Les entreprises familiales disposent de nombreux atouts, comme leur facilité à considérer le long terme dans le développement de leur entreprise et à harmoniser les intérêts entre les gestionnaires et les actionnaires.
C’est particulièrement vrai des structures d’exploitation gérées par les actionnaires que l’on rencontre souvent chez les restaurateurs indépendants. Or, les gestionnaires-actionnaires de restaurants sont également confrontés à certains enjeux, comme la méthode d’évaluation objective du rendement et des capacités et les stratégies de développement des compétences professionnelles au sein des membres de la famille.
Dans certains cas, les familles – même si ses membres ont beaucoup en commun et travaillent souvent ensemble tous les jours – trouvent difficile de se parler de questions financières importantes. Dans une entreprise familiale, ce n’est pas si facile de laisser ses émotions de côté et de se baser uniquement sur des faits objectifs. Il est donc très utile d’aller chercher de l’aide impartiale de tiers.
Selon le Family Firm Institute, 70 % des entreprises familiales ne survivront pas dans la seconde génération et 90 % ne survivront pas à la troisième génération. De même, une étude de Canadian Business Insights datant de 2021 a révélé que « seulement 34 % des entreprises familiales canadiennes ont mis en place un plan de succession solide, documenté et communiqué. »
La planification de la succession d’un restaurant familial ne doit pas être une perspective effrayante.
Voici comment vous pouvez planifier la réussite de votre restaurant familial :
Pas un événement ponctuel
Il faut savoir qu’en premier lieu, la planification de la relève n’est pas un exercice ponctuel, mais plutôt une démarche visant la gestion de l’entreprise familiale selon des critères professionnels sur l’ensemble de son cycle. De plus, il ne s’agit pas seulement de la relève de la direction, mais dans toute l’entreprise. Les mêmes dilemmes apparaissent à tous les échelons de l’entreprise. La mise en place de processus adéquats est nécessaire pour toutes les entreprises familiales.
Commencez tôt
Demander aux membres de la famille de définir leurs aspirations et souhaits personnels est un défi de taille. Le processus prend du temps et se déroule rarement en ligne droite. Il est important de commencer l’exercice tôt pour que les membres du groupe familial s’imprègnent de ses buts et valeurs au fil du temps et mènent à une vision familiale à laquelle tous les membres adhèrent. Dans des familles couvrant plusieurs générations munies de plusieurs branches, il est essentiel d’encourager la participation de toute la famille ou des représentants des différentes branches familiales. Les réunions de famille peuvent être une façon efficace de promouvoir la communication, la coopération et plus important encore, la confiance. La création d’un groupe de sages qui conseille la famille pourrait être une bonne idée. Les émotions peuvent parfois prendre le dessus lorsque des questions familiales sont abordées. La tenue de réunions d’information régulières peut aider à gérer les émotions à propos de la planification de la relève.
Préparez votre entreprise à la transition
La comparaison des facteurs internes sur lesquels une famille peut influer par rapport aux facteurs externes sur lesquels la famille ne peut rien faire contribue au processus de décision. Les facteurs internes sur lesquels une famille peut influer sont : la structure d’entreprise (notamment la convention actuelle des actionnaires), la culture d’entreprise, les employés, la rentabilité des activités et l’accès au financement. En associant l’analyse interne et externe à la communication avec les membres de la famille, il devrait être clair si votre famille doit garder l’entreprise dans la famille ou envisager de la vendre. Le groupe familial devrait se fixer des étapes et des jalons dans le cadre d’un plan stratégique.
Préparez votre transition personnelle
Un plan de relève tend à porter principalement sur les aspects techniques fiscaux et successoraux de la transmission du patrimoine, mais on n’insiste pas assez sur la planification de la retraite et sur l’élaboration d’un plan d’identité post-relève. Ce n’est qu’après coup que bon nombre d’actionnaires se rendent compte des conséquences de la transmission de la direction dans l’entreprise familiale inévitablement, quitter l’entreprise peut créer un vide. Parfois, certains propriétaires continuent de hanter leur restaurant, ne cédant jamais vraiment la direction à la génération suivante, et dans certains cas extrêmes, peuvent en réalité compromettre le plan de relève qu’ils ont mis en place. Prenez le temps d’élaborer votre plan personnel de retraite après la transmission.
Travaillez avec la bonne équipe de conseillers
Étant donné les nuances de génération à génération d’une entreprise familiale, il est important de choisir du bon type de soutien. Typiquement, la planification de la relève resurgit à toutes les générations, il est donc utile d’avoir déjà en place un conseiller avisé, dans lequel plusieurs générations de membres de la famille ont confiance. Votre conseiller avisé peut coordonner une équipe élargie d’experts (comme un expert-comptable, un avocat, un banquier et un courtier en assurance) spécialisés en transmission, mais aussi dans des domaines connexes comme la planification du développement des compétences professionnelles, la régie interne, les communications et la définition des fonctions pour toutes les générations.
Conseils rapides pour planifier la transition d’une entreprise familiale
- Établissez des échéances pour rester sur la bonne voie.
- Fixez des jalons pour atteindre les objectifs.
- Tenez votre plan de succession à jour.
- Revoyez votre plan au moins une fois par an pour tenir compte des changements.
- Préparez un plan de communication pour informer vos successeurs, votre personnel, vos fournisseurs et vos clients de vos plans de succession.
- Travaillez avec des conseillers professionnels.
